Istota kompetencji zawodowych w procesie zarządzania zasobami ludzkimi w odlewni

Istota kompetencji zawodowych w procesie zarządzania zasobami ludzkimi w odlewni
Fot. Adobe Stock. Data dodania: 20 września 2022

Odlewnictwo to branża wymagająca ogromnej precyzji i fachowości. Na jakość wyrobu finalnego - odlewu ma wpływ wiele czynników - stosowana technologia, materiały i zatrudnieni ludzie.

Działalność odlewni w głównej mierze opiera się na pracy odpowiednio wykwalifikowanych pracowników począwszy od kadry zarządzającej poprzez pracowników biura projektowego aż po pracowników szeregowych - formierzy, zalewaczy, piecowych itp. Współcześnie to kapitał ludzki przedsiębiorstwa nabiera coraz większego znaczenia i traktowany jest niejednokrotnie, jako źródło przewagi konkurencyjnej. Wysoko wykwalifikowany i doświadczony pracownik jest zatem cennym zasobem.

Polskie szkolnictwo w zakresie odlewnictwa jest ograniczone. O ile możemy pochwalić się jedynym w Europie Wydziałem Odlewnictwa, kształcącym wysoko wyspecjalizowanych inżynierów tak na poziomie zawodowym i średnim kształcenie jest znikome. Zawody odlewnicze znikają z polskiego rynku pracy. Polska klasyfikacja zawodów i specjalności wskazuje na istnienie na polskim rynku pracy kilku zawodów odlewniczych tj. formierz (721102), inżynier odlewnik (214607), technik odlewnik (311705), wytapiacz metali nieżelaznych (812119), wytapiacz stali, surówki i żelazostopów (812120), kontroler urządzeń odlewniczych (313504), piecowy pieca łukowego (812116), operator maszyn i urządzeń odlewniczych (812107), modelarz odlewniczy (721104) pomijając szereg innych. Kształcenie zawodowe zgodnie z Rozporządzeniem Ministra Edukacji Narodowej z dnia 23 grudnia 2011 roku w sprawie kwalifikacji zawodów szkolnictwa zawodowego możliwe jest tylko w trzech zawodach odlewniczych - technik odlewnik, modelarz odlewniczy oraz operator maszyn i urządzeń odlewniczych.

Zaistniała sytuacja powoduje brak odpowiednio wykształconych pracowników na rynku pracy i narzuca konieczność zatrudniania pracowników zupełnie nieprzygotowanych do pracy w odlewni.

Właściwym wówczas jest prowadzenie polityki personalnej w oparciu o kompetencje pracowników. Kompetencje rozumiane, jako zakres wiedzy, umiejętności i cech osobowości pracownika identyfikowane na etapie rekrutacji i selekcji oraz okresowej oceny pracowniczej dają możliwość na prowadzenie efektywnej polityki kadrowej.

Zarządzanie kompetencjami wymusza stworzenie modelu kompetencyjnego przedsiębiorstwa oraz profili kompetencyjnych dla poszczególnych stanowisk pracy. Nieodzowna jest wówczas pomoc kadry kierowniczej, pracowników działu HR oraz bezpośrednich i pośrednich przełożonych poszczególnych stanowisk pracy.

Proces tworzenia profilu kompetencyjnego danego stanowiska pracy rozpoczyna się od przygotowania opisu stanowiska pracy wskazania poziomu odpowiedzialności, powierzonych zadań, stanowisk podległych i przełożonych oraz opisów i poziomów wymaganych kompetencji. Przykłady kompetencji przedstawia tabela.

Następnym etapem jest weryfikacja posiadanych kompetencji przez pracownika na danym stanowisku. Ocena taka prowadzona jest na dwóch poziomach. Pierwszą jest samoocena pracownika, drugą ocena jego przełożonych. Zazwyczaj okresową ocenę pracowniczą przeprowadza się za pomocą ankiet i testów.

Wyniki ewaluacji zdiagnozowanych poziomów kompetencji zestawiane są z pożądanymi ich poziomami na danym stanowisku. Powstałe w ten sposób różnice w poziomach kompetencji są sygnałem dla pracownika, jego przełożonego i działu HR. Luki kompetencyjne sugerują dokształcenie w danym zakresie i pozwalają na określenie właściwego planu rozwoju i programu szkolenia. Nadwyżki kompetencyjne wskazują zakres wiedzy i umiejętności opanowany w stopniu doskonałym, pozwalającym na dokształcanie w tym temacie innych pracowników. Sugerują również osoby do awansu lub ewentualnych zastępstw. Przykład profilu kompetencyjnego na stanowisku wytapiacza prezentuje wykres.

Pozyskiwanie nowych pracowników

Model kompetencyjny może być wykorzystywany do pozyskiwania nowych pracowników - zwłaszcza niewykwalifikowanych. Wówczas podstawowymi kryteriami rekrutacji i selekcji pracowników są posiadane przez nich kompetencje a nie jak dotychczas wykształcenie, doświadczenie i kwalifikacje. Posiadanie pożądanych kompetencji tj. potrzeba rozwoju, chęć uczenia się, umiejętność pracy w zespole itp. okazuje się niejednokrotnie ważniejsze od poziomu posiadanej wiedzy zawodowej.

Do stworzenia profilu pożądanego kandydata wykorzystywane są profile kompetencyjne. Analiza posiadanych kompetencji prowadzona jest w oparciu o narzędzia selekcyjne tj. analiza dokumentów aplikacyjnych, wywiad z kandydatem, symulacje i próbki pracy oraz testy (kompetencyjne, wiedzy, psychologiczne). Oceny takiej dokonuje przeważnie bezpośredni przełożony - kierownik liniowy wspierany przez przedstawiciela działu HR. W oparciu o analizę dokumentów, wyniki testów oraz subiektywną ocenę posiadanych kompetencji prowadzony jest proces selekcji. Kandydat spełniający wymagania pracodawcy otrzymuje zatrudnienie na okres próbny.

Podczas trwania okresu próbnego pracownik odbywa szkolenia na stanowisku pracy. Na podstawie jego profilu kompetencyjnego wskazuje się niezbędne do opanowania tematy z zakresu wiedzy zawodowej, których przyswojenie pozwoli na właściwe wykonywanie pracy na danym stanowisku. System zarządzania kompetencjami przyporządkowuje do wskazanych tematów trenerów wewnętrznych - współpracowników, przełożonych. Taki system pozwala w sposób bez kosztowy i efektywny przygotować pracownika do pracy w konkretnej odlewni.

Po okresie próbnym badana jest trafność decyzji o zatrudnieniu danego pracownika. Ewaluacja poziomów kompetencji oraz ocena jego efektywności jest przesłaną do podjęcia decyzji o dalszym zatrudnieniu.

Przedstawione w artykule narzędzia zarządzania kompetencjami posłużą do przygotowania systemu informatycznego wspomagającego system zarządzania zasobami ludzkimi w odlewni. Głównym zadaniem systemu będzie analiza potencjału ludzkiego w zakresie posiadanych kompetencji i na ich podstawie budowanie profili kompetencyjnych, wyznaczanie ścieżek rozwoju oraz planów szkoleń.

Literatura:

1. Filipowicz G., Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004
2. Dudzińska-Głaz J., Zarządzanie kompetencjami pracowników, jako jeden z elementów strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, Zarządzanie kapitałem intelektualnym w organizacji inteligentnej, Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2012
3. Uniwersalny Model Kompetencyjny, Podręcznik użytkownika, Katalizator Innowacji, Obserwatorium Zarządzania
4. Zarządzanie zasobami ludzkimi w oparciu o kompetencje, Instytut Badan Edukacyjnych, Warszawa 2013
5. Klasyfikacja zawodów i specjalności na potrzeby rynku pracy, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej, Warszawa 2010
×

DALSZA CZĘŚĆ ARTYKUŁU JEST DOSTĘPNA DLA SUBSKRYBENTÓW STREFY PREMIUM PORTALU WNP.PL

lub poznaj nasze plany abonamentowe i wybierz odpowiedni dla siebie. Nie masz konta? Kliknij i załóż konto!

Zamów newsletter z najciekawszymi i najlepszymi tekstami portalu

Podaj poprawny adres e-mail
W związku z bezpłatną subskrypcją zgadzam się na otrzymywanie na podany adres email informacji handlowych.
Informujemy, że dane przekazane w związku z zamówieniem newslettera będą przetwarzane zgodnie z Polityką Prywatności PTWP Online Sp. z o.o.

Usługa zostanie uruchomiania po kliknięciu w link aktywacyjny przesłany na podany adres email.

W każdej chwili możesz zrezygnować z otrzymywania newslettera i innych informacji.
Musisz zaznaczyć wymaganą zgodę

KOMENTARZE (0)

Do artykułu: Istota kompetencji zawodowych w procesie zarządzania zasobami ludzkimi w odlewni

NEWSLETTER

Zamów newsletter z najciekawszymi i najlepszymi tekstami portalu.

Polityka prywatności portali Grupy PTWP

Logowanie

Dla subskrybentów naszych usług (Strefa Premium, newslettery) oraz uczestników konferencji ogranizowanych przez Grupę PTWP

Nie pamiętasz hasła?

Nie masz jeszcze konta? Kliknij i zarejestruj się teraz!