Maszyna, która zmieni odlewnictwo?

Maszyna, która zmieni odlewnictwo?
Fot. Adobe Stock. Data dodania: 20 września 2022

Szczupłe zarządzanie bardziej znane jako lean management w odlewniach produkujących dla potrzeb przemysłu motoryzacyjnego nie jest niczym nowym. W jednostkowej produkcji odlewów pojęcie to nie jest już tak dobrze znane, dlatego należy wyjaśnić, co kryje się za hasłem szczupłe zarządzanie.

Wprowadzenie

Szczupłe zarządzanie bardziej znane jako lean management w odlewniach produkujących dla potrzeb przemysłu motoryzacyjnego nie jest niczym nowym. W jednostkowej produkcji odlewów pojęcie to nie jest już tak dobrze znane, dlatego należy wyjaśnić, co kryje się za hasłem szczupłe zarządzanie.

Wpisując w wyszukiwarce internetowej hasło "lean management" możemy znaleźć wiele informacji i definicji opisujących szczupłe zarządzanie, lecz wiele z nich w pełni nie oddaje tego, czym tak naprawdę jest ten system. Najczęstszym błędem jest używanie zwrotu lean manufacturing, który ogranicza się tylko do sfery produkcyjnej, nie obejmując usług oraz sfery zarządzania, bez której nie da się w pełni wdrożyć szczupłego zarządzania. Definicją, jaką można odnaleźć w różnych źródłach, głównie internetowych, jest przedstawienie lean management jako "koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem, która zakłada dostosowanie go do warunków gospodarowania panujących na rynku na drodze przekształceń organizacyjnych i funkcjonalnych; jest powolnym i ciągłym procesem racjonalizacji całej organizacji oraz jej stosunków z otoczeniem poprzez wprowadzenie licznych zmian w zakresie działalności, w strukturze majątku oraz sposobach zarządzania, ale także w dziedzinie przygotowania zawodowego oraz kształtowania postaw pracowników; wysmuklanie, wyszczuplanie, odchudzanie przedsiębiorstwa". [1]. Jednak definicja ta nie odzwierciedla istoty zagadnienia. System, który stworzyła Toyota, polega na połączeniu działania z wynikami za pomocą cyklu PDCA. Jego istotą jest zaangażowanie zespołów we wspólne rozwiązywanie problemów. Toyota zidentyfikowała kilka typowych problemów i skłania ludzi do rozwiązywania ich tam, gdzie one występują, mniej lub bardziej szczegółowo. Ten sposób polega na poddawaniu w wątpliwość założeń, na zadawaniu pytań. Brzmi bardzo prosto, ale zastosowanie tego w praktyce jest bardzo trudne.

Niestety literatura traktująca o lean managemencie w większości skupia się na produkcji seryjnej, co w pewnym stopniu powoduje przeświadczenie o braku możliwości wdrożenia szczupłego zarządzania w innych typach produkcji. W artykule tym chcielibyśmy przedstawić subiektywną ocenę i charakterystykę kilku narzędzi z systemu stworzonego przez Toyotę, które bazując na ponad dwuletnim doświadczeniu, przynoszą największe korzyści i które są w pełni wdrażalne do jednostkowej produkcji odlewów.

Porządek

Pierwszym krokiem, od którego należy zacząć przy wdrażaniu szczupłego zarzadzania, jest narzędzie zwane 5S. Nazwa ta pochodzi od pierwszych pięciu liter słów opisujących kolejne kroki implementacji tej metody. Są to słowa japońskie ale ich tłumaczenie na język polski pozwala na stosowanie tego skrótu także w naszym kraju.

1. Selekcja/sortowanie - identyfikacja i eliminacja wszystkich zbędnych rzeczy i narzędzi z miejsca/stanowiska pracy.
2. Systematyka - wyznaczenie dla narzędzi i rzeczy, które pozostały po selekcji dedykowanych miejsc przechowywania według zasady "miejsce dla wszystkiego i wszystko na swoim miejscu". Przy tym kroku należy wziąć pod uwagę zasady ergonomii i to z jaką częstotliwością korzysta się z narzędzi. Wyznaczone miejsca powinny być oznaczone w taki sposób aby umożliwiały łatwą lokalizację przedmiotów i miejsca ich odłożenia po użyciu.
3. Sprzątanie - utrzymywanie narzędzi, maszyn i miejsca pracy w czystości i jak najlepszej kondycji przez pracowników.
4. Standaryzacja - udokumentowanie wszystkich rozwiązań i dobrych praktyk wypracowanych podczas trzech pierwszy kroków w celu ich podtrzymania.
5. Samodyscyplina - krok mający na celu wykształcenie w pracownikach samodyscypliny poprzez regularne audyty i warsztaty.

Literatura i Internet bogate są w opisy jak wdrożyć 5S. Istnieje także możliwość zakupu gotowych rozwiązań dla standaryzacji takich jak tablice cieni, kolorowe naklejki, etykiety i wiele innych, co od strony technicznej ułatwia wcielenie w życie tej zasady.

Tego, czego nie da się kupić, a co jest najtrudniejsze w tym przedsięwzięciu to zmiana mentalności pracowników, a wiadomo, że im starsi pracownicy i starsza odlewnia, jest to coraz trudniejsze. Aby przekonać pracowników do tej zmiany, której - jak każdej - się boimy, należy najpierw ich uświadomić poprzez szkolenia i warsztaty oraz pokazać im płynące z tego korzyści. Niestety czasem to nie wystarczy, aby przekonać ludzi do wyzbycia się - selekcji rzeczy, które z takim trudem kolekcjonowali przez tyle lat.

Przy wdrażaniu 5S tak jak przy wdrażaniu jakiegokolwiek narzędzia szczupłego zarządzania trzeba włożyć wiele wysiłku lecz wysiłek ten w końcu się opłaci. Należy się także kierować zdrowym rozsądkiem i regułą "Nie tak dobrze, jak to możliwe - ale tak dobrze, jak to konieczne" czyli nie zapominajmy, że pracujemy w środowisku pełnym źródeł zanieczyszczeń, jakim jest odlewnia i osiągnięcie i utrzymanie czystości, jaką możemy zaobserwować chociażby w halach montażu samochodów, graniczyłoby z cudem. (Rys. 1)

Korzyści płynących z wdrożenia 5S jest wiele, jednak główną przyczyną wdrażania 5S na samym początku rewolucji związanej ze szczupłym zarządzaniem jest to, aby uwidocznić i wyeliminować straty i odchylenia od standardu. 5S jest fundamentem TPS , bez którego każdy system będzie niestabilny. Kolejnymi korzyściami płynącymi z wdrożenia 5S jest pozytywne wrażenie na klientach i dostawcach, co podnosi prestiż firmy, zwiększenie bezpieczeństwa pracy oraz motywacji pracowników, o której często się zapomina. Freddy i Michael Balle, autorzy książek o lean managemencie, powtarzają z uporem maniaka: "Rozwijaj (produkuj) ludzi przed produkowaniem części."[2]

"Genba"

Co kryje się za tajemniczym słowem genba, jest to japońskie słowo, którego tłumaczenie oznacza miejsce zdarzenia - wykonywania rzeczywistej pracy. Współcześni menadżerowie przyjęli model zarządzania z biura za pomocą wykresów, tabeli i różnego rodzaju wskaźników, które często bardzo się różnią od tego, co tak naprawdę dzieje się podczas produkcji. Problem ten nie dotyczy tylko kadry zarządzającej, ale i tzw. funkcji wspierających, czyli między innymi biura technologicznego, logistyki, biura handlowego i innych, którzy mają swoje miejsca pracy w czystych i cichych biurach. Coraz trudniej nam udać się do genby. Powody tego są różne, np. brak czasu, ponieważ biegamy ze spotkania na spotkanie, a to z powodu brudu i hałasu w odlewni. Często, siedząc przed ekranem komputera analizujemy dane, które nie obrazują prawdziwej sytuacji stanu produkcji lub prowadzimy narady, na których dyskutujemy o problemach jakościowych, wadach odlewniczych, których większość uczestników nawet nie widziała. Znalezienie w takim przypadku przyczyny źródłowej problemu graniczy z cudem.

Szczupłe zarządzanie opiera się na zarządzaniu z zasadą 3G, czyli genba, genbutsu i genjitsu. Znaczenie słowa genba już wyjaśniliśmy, więc co to jest genbutsu? Słowo to oznacza rzeczywistą rzecz, którą znajdziemy w genba. Teraz kolej na genjitsu, czyli fakt, realne zdarzenie. Jednak najprościej te trzy słowa zamienić na zwrot genchi genbutsu, czyli dosłownie idź i zobacz. Jest to zasada mówiąca o konieczności osobistego zweryfikowania wszystkich informacji dotyczących problemu u źródeł jego powstania. Stosowanie się do tej zasady pozwala nam poznać fakty z tzw. "pierwszej ręki", ponieważ często informacje docierające do nas w pełni nie obrazują rzeczywistej sytuacji. Stosowanie tej zasady ma duże znaczenie w procesie rozwiązywania problemów, o których za chwilę oraz wspiera zarządzanie poprzez wizualizację.

Jedną z metod wyciągnięcia ludzi z biur jest stworzenie systemu spotkań w hali produkcyjnej na różnych poziomach struktury organizacyjnej firmy. Oto przykład systemu, który został wdrożony w naszej odlewni.

Pierwszym poziomem spotkań jest poziom mistrza/brygadzisty z pracownikami przed rozpoczęciem zmiany w celu omówienia planu dnia, zagrożeń ze strony BHP sprawdzenia stanu fizycznego i psychicznego załogi, przekazanie ważnych wiadomości z życia firmy dla pracowników oraz krótka dyskusja na temat problemów. Spotkanie to powinno być krótkie trwać około 5 minut. Zmusza do precyzji i dyscypliny w wypowiedziach.

Kolejnym poziomem jest spotkanie mistrzów/brygadzistów z kierownikiem danego obszaru oraz przedstawicieli funkcji wspierających. Spotkanie odbywa się po pewnym czasie od poprzedniego spotkania. Czas ten nie jest w żaden sposób narzucony. Ma ono podobny przebieg jak spotkanie poziomu pierwszego, gdzie analizowane są dane spływające od poszczególnych mistrzów/brygadzistów. Na tym poziomie należy kierować się mniejszą szczegółowością wskaźników. Przykładowymi indykatorami, jakie można monitorować są to odchylenia związane z BHP, stopień wykorzystania maszyn, nadgodziny, obecność pracowników, itp. Poruszane są także tematy związane z problemami powstałymi podczas produkcji.

Ostatnim poziomem jest spotkanie dyrektora fabryki z kierownictwem produkcji oraz kierownikami funkcji wspierających. Informacje płynące na te spotkanie pochodzą z poziomu drugiego i ich tematyka jest z nim spójna.

Spotkania drugiego i trzeciego poziomu powinny kończyć się genchi genbutsu, czyli idź i zobacz. Ważną zasadą spotkań na warsztacie jest mówienie tylko o problemach i rzeczach ważnych, co pozwala na skrócenie spotkania i nie wdawanie się w zbędne dyskusje. Wybór wskaźników, które należy monitorować na tablicach nie jest z góry narzucony, ale powinny one pozwolić nam na szybkie porównanie stanu obecnego z planowanym.

Połączenie genchi genbutsu oraz zarządzania poprzez wizualizację nazywane jest shopfloor managementem. Jest to najbardziej skuteczna forma zarządzania, która poprzez obecność kadry kierowniczej w obszarach produkcyjnych i ich koncentracji na problemach zapewnia ich szybszą reakcję i podejmowanie decyzji. Taka forma zarządzania wymaga od kierownictwa wysokiego poziomu dyscypliny i zaangażowania.

Standaryzacja

W szczupłym zarządzaniu standaryzacja zajmuje bardzo ważne miejsce, ponieważ jest jego fundamentem. Jest to baza do ciągłego doskonalenia, ale i gwarantem stabilności wdrożonych usprawnień. [4] Jedną z definicji najlepiej opisujących standaryzację pracy podał M. Imai [5] przedstawiając ją, jako "stosowanie najbezpieczniejszych i najłatwiejszych procesów dla pracowników, które są najbardziej efektywne z punktu widzenia kosztów i produktywności oraz pozwalają firmie zapewnić najlepszą jakość dla klienta". W praktyce jest to wybranie i udokumentowanie najlepszej z wielu istniejących metod, jej stosowanie oraz ciągłe ich usprawnianie. Standaryzacja ma na celu zmniejszenie zmienności w procesie, która jest przyczyną wad i wysokich kosztów.

W jednostkowej produkcji wielkogabarytowych odlewów standaryzacja odgrywa bardzo ważną rolę. Stworzenie standardów dla procesu ręcznego formowania, podczas którego budujemy bazową jakość odlewu, pozwala na ustabilizowanie jakości oraz tworzy bazę do rozwiązywania problemów. Standaryzacja pozwala także na wykonanie pracy dobrze za pierwszym razem, co w przypadku jednostkowej produkcji jest warunkiem koniecznym, aby nie być zmuszonym do powtórnego wykonywania odlewu, co wiąże się z ogromnymi stratami czasu i pieniędzy. Kolejnym obszarem, w którym standaryzacja przynosi duże korzyści w środowisku odlewniczym jest udokumentowanie wiedzy, którą posiadają doświadczeni pracownicy. Na rynku pracy brakuje wykwalifikowanych pracowników, chociażby do takich zawodów jak modelarz, formierz, wytapiacz, więc zbudowanie poprzez standaryzację bazy do szkoleń nowych pracowników pozwala na szybsze ich przyuczenie i osiągnięcie poziomu wiedzy i umiejętności doświadczonych pracowników.

Czym się różni standaryzacja od wszelakiego typu instrukcji i procedur? Nie jest to odgórnie narzucony standard, który powinien być bezwzględnie przestrzegany przez wszystkich pracowników, nawet wówczas, gdy pracownik uważa, że pewne czynności można wykonywać szybciej lub bezpieczniej. Szczupłe zarządzanie przedstawia odmienne założenie, co do standaryzacji, które zakładają, że standardy tworzone są przy udziale pracowników produkcyjnych jak i kierowników i inżynierów. Czynne zaangażowanie pracowników w tworzenie standardów zapewnia ich przestrzeganie. Porównanie podejścia do standaryzacji według lean managementu, a podejścia taylorowskiego podaje tabela 1.

Standaryzacja powinna składać się z trzech dokumentów:

1. Karty Pracy Standaryzowanej - sekwencja operacji, odpowiada na pytanie, co należy zrobić,
2. Instrukcja czynnościowa - sekwencja czynności do danej operacji, odpowiada na pytanie jak daną czynność wykonać,
3. Wykres zbalansowania pracy (Yamazumi ) - obciążenie pracowników indywidualnymi zadaniami, odpowiada na pytanie jak polepszyć proces.

Dokumenty te nie są niezmienne są one "żywe" tzn. używane i poprawiane przez nadzór i pracowników. Muszą być także łatwo dostępne i jak najprostsze, aby pracownik mógł je łatwo zapamiętać oraz w przypadku wątpliwości móc z nich w łatwy sposób skorzystać. Przykład instrukcji czynnościowej pokazano na rysunku 2.

Podsumowanie

Podejście Toyoty do produkcji samochodów zrewolucjonizowało cały przemysł, a łańcuch dostaw Toyoty w systemie Just-in-time stał się zwrotem dla producentów na świecie, nie tylko w przemyśle samochodowym. Lean management jest z powodzeniem wdrażany w bankach, służbie zdrowia oraz firmach usługowych, więc nie jest to tylko system dedykowany produkcji seryjnej. Może być on także z powodzeniem zaimplementowany w całkowicie odmiennym środowisku, jakim jest jednostkowa produkcja odlewów.

Literatura

1. LICHTARSKI J., Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, WAE, Wrocław 1997
2. BALLE F., BALLE M. Dyrektor firmy jako Lean Manager, Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław. 2012
3. http://www.toyotapl.com/walbrzych/kat_TPS-System-Produkcyjny-Toyoty_51.htm
4. KOSIERADZKA A., SMAGOWICZ J., Ciągłe doskonalenie procesów produkcyjnych z wykorzystaniem standaryzacji pracy, Wydział Zarządzania Politechnika Warszawska, 2008
5. IMAI M.: Gemba Kaizen. Zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania, MT Biznes, Warszawa 2006
×

DALSZA CZĘŚĆ ARTYKUŁU JEST DOSTĘPNA DLA SUBSKRYBENTÓW STREFY PREMIUM PORTALU WNP.PL

lub poznaj nasze plany abonamentowe i wybierz odpowiedni dla siebie. Nie masz konta? Kliknij i załóż konto!

SŁOWA KLUCZOWE I ALERTY

Zamów newsletter z najciekawszymi i najlepszymi tekstami portalu

Podaj poprawny adres e-mail
W związku z bezpłatną subskrypcją zgadzam się na otrzymywanie na podany adres email informacji handlowych.
Informujemy, że dane przekazane w związku z zamówieniem newslettera będą przetwarzane zgodnie z Polityką Prywatności PTWP Online Sp. z o.o.

Usługa zostanie uruchomiania po kliknięciu w link aktywacyjny przesłany na podany adres email.

W każdej chwili możesz zrezygnować z otrzymywania newslettera i innych informacji.
Musisz zaznaczyć wymaganą zgodę

KOMENTARZE (0)

Do artykułu: Maszyna, która zmieni odlewnictwo?

NEWSLETTER

Zamów newsletter z najciekawszymi i najlepszymi tekstami portalu.

Polityka prywatności portali Grupy PTWP

Logowanie

Dla subskrybentów naszych usług (Strefa Premium, newslettery) oraz uczestników konferencji ogranizowanych przez Grupę PTWP

Nie pamiętasz hasła?

Nie masz jeszcze konta? Kliknij i zarejestruj się teraz!