To nie jest kraj dla słabych menedżerów

To nie jest kraj dla słabych menedżerów
Fot. Adobe Stock. Data dodania: 20 września 2022

Rozmowa z Prezesem Zarządu Polskiego Stowarzyszenia Menedżerów Budownictwa dr hab. inż. ANDRZEJEM MINASOWICZEM, Wiceprezesem ds. Zarządzania mgr JANUSZEM ZALESKIM i Prodziekanem ds. Rozwoju dr inż. Pawłem OLAFEM NOWAKIEM z Wydziału Inżynierii Lądowej Politechniki Warszawskiej.

- Jesteście Panowie założycielami najmłodszego ze stowarzyszeń budowlanych, zrzeszającego ludzi, którzy mają decydujący wpływ na przebieg procesu budowlanego. Jak doszło do powstanie tego Stowarzyszenia?

- A. Minasowicz: - Geneza była taka, że pracując na Politechnice Warszawskiej wystąpiliśmy o dofinansowanie projektu stworzenia biblioteki menedżera budowlanego. Projekt powstał z przewidywań, że w warunkach rynkowych polscy menedżerowie mogą mieć poważne kłopoty. W ramach projektu przygotowaliśmy struktury bazy wiedzy niezbędnej dla tej funkcji. Zaczęła powstawać biblioteka, przy wsparciu projektu Leonardo da Vinci, która już liczy 13 tomów. W tym roku powstanie kolejnych sześć. W ramach tych działań współpracujemy z organizacjami menedżerskimi w Europie, uniwersytetami, które są przodujące w zakresie zarządzania. Te organizacje promują podnoszenie kwalifikacji menedżerskich w całej Europie. Współpraca z nimi nasunęła nam pomysł powołania takiego Stowarzyszenia, które zostało zarejestrowane w 2006 r. Współpracuje ono z 15. organizacjami członkowskimi Association of Building Surveyors and Con-struction Experts - AEEBC, przyznając m.in. certyfikaty Europejskiego Eksperta Budowlanego EurBE.

- J. Zaleski: - Doszliśmy do wniosku, że dobrych inżynierów już mamy, politechniki dobrze ich przygotowują od strony technicznej. Ci młodzi ludzie wchodzą w życie z dużą wiedzą techniczną, natomiast brakuje im wiedzy z zakresu zarządzania. Naszą rolą, jako Stowarzyszenia jest edukacja menedżerska tych ludzi. W ramach wspomnianego projektu Leonardo da Vinci stworzony został na Politechnice program studiów podyplomowych, który akredytujemy i który bardzo dobrze funkcjonuje (właśnie odbywa się siódma edycja)

- Formuła budownictwa, jego kształt organizacyjny w Polsce ciągle się zmienia, nie mamy ostatecznie uformowanego modelu. Jedna z trudności może więc polegać na tym, że nie da się w kształceniu przekazać gotowego, zamkniętego zbioru zasad.

- P. Nowak: - Musieliśmy przystosować programy nauczania do praktyk budowlanych w Polsce i w ogóle do kultury działania w naszym budownictwie. Kształcimy inżynierów w zakresie projektowania konstrukcji na poziomie, który rzadko występuje w Europie Zachodniej (ostatnio miałem możliwość porównywania programów studiów). Wiele z tego, co u nas występuje na studiach magisterskich, tam jest w programie studiów doktorskich. Ale zarówno absolwentom jak i tym, którzy już pracują, brakuje tych „miękkich" elementów wiedzy jak psychologia pracy, etyka, motywacja, zarządzanie zasobami ludzkimi i innych, które wprowadzamy na studia podyplomowe akredytowane przez PSMB wspólnie z Charte-red Institute of Building - jedną z większych światowych organizacji menedżerskich. Inny problem to ten, że Polska jest jednym z nielicznych krajów, gdzie obowiązuje przynależność do Izby Inżynierów Budowlanych, dla pełniących samodzielne funkcje. Stowarzyszenie nasze jest organizacją dobrowolną. Przynależność taka daje jednak szereg benefitów, np. członkowie PSMB są rozpoznawani jako menedżerowie w 12 krajach europejskich. Z kartą przynależności do naszego stowarzyszenia znacznie łatwiej jest uzyskać kartę EurBE i dostać pracę w państwach europejskich w zarządzaniu firmą.

- W ten sposób wyprzedziliście Panowie Kartę Inżyniera Europejskiego.

- A. Mi na so wicz: - Tak, ale tamt a kart a została puszczona trochę na żywioł, bez przygotowania merytorycznego, jakiego my wymagamy od naszych członków.

- P. Nowak: - Obie te karty mogą funkcjonować zupełnie równolegle, gdyż Karta Inżyniera bardziej odnosi się do umiejętności technicznych, projektowania czy technologii.

- A. Minasowicz: - Dość wyraźnie wskazujemy w statucie, w jakim obszarze zarządzania nasz certyfikowany menedżer może działać.

- J. Zaleski: - Może kierować procesami realizacji obiektów budowlanych, prowadzić procesy inwestycyjno-budowlane, zarządzać przedsiębiorstwem budowlanym lub pełnić funkcje kierownicze w przedsiębiorstwie, związane z zarządzaniem oraz prowadzić prace badawcze i projektowe dotyczące organizacji i zarządzania procesami budowlanymi.

- A. Minasowicz: - Co ważne, niekoniecznie muszą do nas należeć inżynierowie mający wykształcenie budowlane. Jest w kraju wiele osób, które pełnią funkcje menedżerskie w budownictwie bez tego wykształcenia. Oni chcą przychodzić na studia podyplomowe na Politechnikę, z czym bywa problem, bo raczej na tych studiach oczekuje się inżynierów. Nie widzimy powodu, by powstrzymywać kogoś, kto chce zostać menedżerem, przed studiami. Ci ludzie nie czują się inżynierami, ale chcą brać udział w prowadzeniu wielkich budów, bo mają takie predyspozycje, talenty, ambicje.

- Czy inne uczelnie też podjęty takie studia?

- A. Minasowicz: - Na razie nie, ale chętnie wykorzystują nasze publikacje w dydaktyce. Organizacja studium podyplomowego nie jest łatwa. Trzeba od razu zapewnić wysoki poziom, bo tu przychodzą ludzie wymagający, wiedzą, czego chcą i powinni się nauczyć. Oczekują rzetelnej i ciekawej wiedzy. Na Politechnice wystartowaliśmy po przerwie niemal 30-letniej z tego rodzaju specjalnością. Kiedyś polskie budownictwo miało tu pewien dorobek, wystarczy wspomnieć prof. Dyżewskiego, który łączył praktykę z nauką i opracował podstawy naukowej organizacji budowy.

- Może za wiele sobie obiecujemy po studiach i talencie samego menedżera, który w warunkach polskich często działa w chaosie, w sytuacji wzajemnie blokujących się czynników. Zagraniczne konsorcja budowlane, które wykonują kontrakty w innych warunkach prawno-organizacyjnych być może nie są tak wymagające?

- J. Zaleski: - Jeśli ma pan na myśli kontrakty publiczne w Polsce, to rzeczywiście jest inaczej, ponieważ polska Ustawa o zamówieniach publicznych jest chora od samego początku. Nie dlatego, że preferuje najniższą cenę, lecz dlatego, że nie preferuje porządnego przygotowania inwestycji. 90% powodzenia inwestycji zależy od jej przygotowania. Bez dobrego przygotowania przychodzą roboty dodatkowe, spory, korytarze sądowe itd. Nie rozumiem, dlaczego dysponent środków, którym jest Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, nie określi tych warunków, zapisując w umowach podstawowe kryteria organizacji wykonania projektów. Przecież ono dysponuje potężnymi funduszami europejskimi. Do robienia wzorów umów bierze się Urząd Zamówień Publicznych czy organizacje społeczne. A przecież to dysponent może postawić wymagania np. co do waloryzacji cen, zaliczek, robót dodatkowych w kontraktach wspomaganych funduszami europejskimi. W tych ramach warunki szczegółowe może już określać GDDKiA czy inny inwestor.

Od lat u nas prawo stoi pod tym względem na głowie. Kiedy jeszcze pracowałem w Związku Pracodawców Budownictwa, próbowaliśmy przygotować takie generalne kryteria, ale nie zostały „zassane", gdyż nie były korzystne dla organizatorów inwestycji. Wyraźnie dzieliły odpowiedzialność między inwestora a wykonawcę, co nie było wygodne, nakładało obowiązki.

- A. Minasowicz: - Opór sił podwykonawczych i obawa przed doprecyzowaniem zasad wynika z ich nieświadomości, z obaw przed ryzykiem. To jest dobry postulat, by MRR przecięło wreszcie ten węzeł przekonania, że „jakoś to będzie".

- J. Zaleski: - Inżynier kontraktu powinien być arbitrem rozstrzygającym wszelkie spory na budowie. U nas praktycznie nie ma pojęcia inżyniera kontraktu w takim rozumieniu jak to się przyjmuj e w Europie. FIDIC działa tylko teoretycznie. Inwestor praktycznie wyrzuca wszystko to, co jest dla niego niewygodne z tej umowy wzorcowej zwanej FIDIC-em. Wszystkie ryzyka przerzuca na wykonawcę.

- Jeżeli MRR jest rozliczane z tego, jak szybko wyda fundusze europejskie i w jakim procencie, to chodzi o to by budować jak naj-drożej.

- A. Mi na so wicz: - No, jednak dział a kontrola kosztów i starają się redukować np. koszty administracyjne, z tym że są działania towarzyszące np. szkolenia, gdzie mogą występować zbędne koszty. Samo określenie wartości projektu jest badane dość skrupulatnie. W samej realizacji też jest to kontrolowane. Chodzi więc raczej o główne zasady, o strategię: co powinno być finansowane.

- J. Za le ski: - Te problemy, o których mówimy i wiele innych jest zawartych w naszej Bibliotece Menedżera Budowlanego, którą wydajemy wspólnie z Wydziałem Inżynierii Lądowej PW. Każdy inżynier, który potrzebuje tej wiedzy - może po nią sięgnąć. Przychodzą do nas menedżerowie i są zaskoczeni, gdyż nigdy nie zetknęli się z takim kompendium.

- A. Minasowicz: - Pierwsza grupa podręczników obejmuje podstawy organizacji, druga - m.in. metody ilościowe oceny ryzyka, trzecia - wszystkie elementy „miękkie" -audyty firm budowlanych, motywacja i psychologia, etyka, bezpieczeństwo pracy. Wykazujemy, jakie konsekwencje na dłuższą metę ma działanie nieetyczne, na pewno nie zapewniając rozwoju.

- Czy Panowie chcielibyście, aby w perspektywie ten zawód stał się regulowany podobnie jak szereg innych specjalności budowlanych, gdzie jak wiadomo trzeba uzyskiwać uprawnienia po zdaniu dość trudnych egzaminów?

- A. Minasowicz: - Nic podobnego, zresztą to nie byłoby zgodne z dyrektywami europejskimi. Wszystkie organizacje, z którymi współpracujemy w Europie są dobrowolne.

- P. Nowak: - W Wielkiej Brytanii podobne organizacje zrzeszają kilkadziesiąt tysięcy osób i przynależność nigdy nie była obowiązkowa. Ale nikt nie powierzy budowy osobie, która nie jest stowarzyszona. To reguluje rynek.

- Może należałoby wprowadzić wiedzę menadżerską do egzaminów na uprawnienia budowlane?

- A. Minasowicz: - One tam występują w stopniu podstawowym - padają pytania o sposób zarządzania projektem czy też organizację budowy. Ale te egzaminy obejmują przede wszystkim wiedzę prawną i techniczną, nie badają kwalifikacji kierowniczych.

- Może powstający Kodeks Budowlany coś zmieni?

- J. Za le ski: - Na to bym nie liczył, ponieważ już się zanosi, że zagadnienia związane z umowami pozostaną w prawie cywilnym, raczej do Kodeksu nie wejdzie cała sfera materiałów budowlanych itd. Materia budow-nicrwa jest po prostu zbyt obszerna, by ją zmieścić w Kodeksie w całości.

- Czy czasami nie przywiązujemy zbyt dużej wagi do ścisłej wiedzy; budownictwo to po części sprawa kultury i tradycji. Tego się nie da ująć w sztywne formuły.

- J. Zaleski: - Oczywiście MDM budowali technicy bez uprawnień budowlanych i jakoś im wyszło. Przed wojną błyskawicznie zbudowano Gdynię. Budownictwo polskie ma bogate tradycje.

- P. Nowak: - Ustawa o budowie Gdyni ma sześć krótkich paragrafów. Po dwóch latach przy nabrzeżu zacumował pierwszy statek.

- A. Minasowicz: - Kultura organizacji została w latach gierkowskich totalnie zatracona, gdyż przyjęto priorytet przerobu i ilości. Przerost inwestycji wymusił zatrudnianie ludzi o słabych kwalifikacjach, pojawiły się więc fuszerki, które widać do dzisiaj. Myślę jednak, że dziś nasze wykonawstwo wraca do wysokiego poziomu i przeciętnie nie ustępuje temu, co widzimy w krajach wysokorozwiniętych. Trochę jeszcze brakuje umiejętności wchodzenia w pewne procedury tak, by wyeliminować zupełnie przypadkowość. Występują jeszcze w znacznym stopniu bardziej działania intuicyjne niż związane z prawidłowymi praktykami zarządzania. Zarówno dla kadry wysokiego szczebla, jak i niższego konieczne jest wzbogacanie ścisłej wiedzy bardziej niż odkrywanie pożytecznych zasad na własną rękę.

- P. Nowak: - W czasie ostatniego zjazdu na studiach podyplomowych na Politechnice, które Stowarzyszenie akredytuje, jeden z naszych wykładowców mówił o szeregowaniu zadań, o metodach ilościowych łącznie z sieciami neuronowymi. Podszedł do nas inżynier z długoletnim doświadczeniem i powiedział, że on to stosuje od 30 lat i nie wiedział, że właśnie tak to się nazywa. Takim pracownikom, nawet kierującym dużymi firmami, wiele daje zwykłe usystematyzowanie wiedzy, ułożenie jej w zwarte procedury. Bardzo ciekawym przedmiotem jest zarządzanie ryzykiem, które ludziom otwiera oczy na to, w jaki sposób to ryzyko należy klasyfikować i jak do niego podejść. To się da zawrzeć w czystej matematyce, która jest najbardziej przekonywująca.

- To jakiś paradoks: pracownicy techniczni budowy od majstra w dół są cenieni za granicą, a jednocześnie mówi się, że szkolnictwo zawodowe jest słabe. Jeżeli chodzi o wyższe kwalifikacje, mamy coś odwrotnego: politechniki polskie są wysoko cenione, a znakomitych menedżerów trudno znaleźć.

- P. Nowak: - Kończąc studia w 1993 r. miałem zaliczony jeden przedmiot związany z zarządzaniem firmą budowlaną. W 1996-97 r. zaczęliśmy projekt, w którym porównywaliśmy systemy nauczania i budowania w Polsce i w Rosji w ramach grantu brytyjskiego. Potem przyszedł program Leonardo da Vinci (teraz już realizujemy 15. projekt w ramach tego programu), w którym promujemy systematykę wiedzy menedżerskiej w budownictwie. Przygotowaliśmy programy studiów, które do dziś są wdrażane. W grupie doradców dziekana jest trzydziestu prezesów dużych firm, którzy doradzają Wydziałowi, jak zmienić programy studiów, by je przekonwertować bardziej w kierunku zarządzania.

- A. Minasowicz: - Na uczelniach działa niestety wielkie lobby konstrukcyjne, które nie docenia wiedzy menedżerskiej. Nasze Stowarzyszenie, działając systematycznie, jednak powoli zmienia to nastawienie. Studenci, którzy mieli okazję przejść 30-godzin-ny cykl spotkań z praktykami opisującymi problemy organizacyjne, jakie rzeczywiście występują w trakcie budowy, są tym zafascynowani. Mogą się dowiedzieć, jak powstają wspaniałe obiekty, których ostatnio nie brakuje. Niestety media w tym nie pomagają, doszukując się wszędzie wyłącznie sensacji, wpadek i skandali. Miałem okazję gościć niedawno zagranicznych ekspertów AEEBC, którym pokazałem Stadion Narodowy. Byli zdumieni; czegoś takiego jeszcze nie widzieli, a przecież znają się na jakości wykonania, na projektach, na zasadach porządku na budowie itd.

- No, ale na Stadionie drobna usterka urasta do rangi wielkiego problemu; np. błąd ze schodami wielokrotnie powielony przyniósł bardzo poważne straty.

- J. Zaleski: - Generalna zasada: jeżeli się zbuduj e obiekt tej skali, to musi nastąpić okres rozruchu. Nawet fabryki domów, które w dawnych latach budowałem, musiały przejść rozruch trwający ponad rok. W tym czasie wychodziły na jaw tysiące usterek. W przypadku Stadionu rozważano, jakie menedżerowie wzięli nagrody, a nie brano pod uwagę tego, że zrealizowano bardzo złożone wspaniałe przedsięwzięcie, które po prostu musi przejść ten dziecięcy okres.

- Wielkie firmy budowlane zostały praktycznie sprzedane kapitałowi zagranicznemu. Menedżerowie tam zatrudnieni trafiają od razu na rynek międzynarodowy i łatwo mogą się nauczyć prawidłowych praktyk w sprzyjających warunkach. Ale większość trafia do matych i średnich firm w kraju, gdzie szansa samodzielnego dojścia do wysokiej klasy metod zarządzania jest słaba.

- A. Minasowicz: - To sprawa indywidualnego projektowania swojej kariery zawodowej. Zetknąłem się ze studentami, którzy od początku kierowali się na cel, jakim było zarządzanie dużą firmą międzynarodową. I ten niektórym udało się zrealizować. Innym do samorealizacji wystarczała mała firma. Mała firma w budownictwie też może mieć klasę i budować wielkie osiedla.

- J. Zaleski: - Nabywanie wysokich kwalifikacji menedżerskich wcale nie musi prowadzić przez dużą firmę. Inżynier, który tam trafia, może mieć szkolenia, dobre warunki, ale na pewno nie trafia od razu na samodzielne i eksponowane stanowisko. Może przez lata terminować. Budowanie kariery polega przede wszystkim na edukacji. I temu ma przede wszystkim służyć nasze Stowarzyszenie. Warunkiem awansowania od kandydata, którym może być student do członka nadzwyczajnego jest ciągły rozwój zawodowy. Nam nie zależy na tym, by mieć masy członków, dużo składek i dobrze żyć. Chcemy pomóc ludziom w budowaniu ich karier zawodowych poprzez edukację, szkolenie, konferencje. W zeszłym roku w Mikołajkach tematem konferencji były kontrakty menedżerskie i mediacja. Kiedy uczestnicy posłuchali znakomitego fachowca od kontraktów, w znacznej części stwierdzili, że ich kontrakty są nieprawidłowe, zawierane w sposób dla nich niekorzystny. Mediacje to jest w ogóle tematyka księżycowa, bo wszyscy się oglądają na rozstrzygnięcia prawne, i myślą o wyrokach sądowych.

- P. Nowak: - Na uczelni mamy bardzo wiele spraw kierowanych z sądów, które potrzebują niezależnych opiniodawców. Dochodzi do śmiesznych sytuacji, że np. prokurator usiłuje wyrokować w sprawach technicznych.

- Co, zdaniem Panów odróżnia menedżera budownictwa od innego? Dlaczego to zajęcie jest tak wyjątkowe?

- P. Nowak: - Totalna niepowtarzalność budów. Nawet identyczne projektowo obiekty różnią się w realizacji, bo przecież lokalizacje są różne. Druga specyficzna cecha to mobilność: tu się nie siedzi na miejscu, jak np. projektant systemów komputerowych. Trzecia: menedżer budowlany ma do czynienia z całym przekrojem społecznym. Od wybitnych projektantów, finansistów, bankowców, aż do zupełnie niewykwalifikowanych ludzi, którzy nie potrafią przeczytać tekstu ze zrozumieniem. Z tymi wszystkimi ludźmi trzeba umieć rozmawiać.

- A. Minasowicz: - Przede wszystkim menedżer budowlany musi być bardzo dynamiczny. To nie może być ktoś, kto się chowa przed ludźmi. Musi mieć wyrobiony sposób postępowania z różnymi osobami.

- Czy to ma być zawód wolny, do wynajęcia, jak np. adwokat?

- J. Zaleski: Zdecydowanie tak. To jest człowiek o wszechstronnej wiedzy i musi być po części także lekarzem i dziennikarzem. Jeżeli na budowie dojdzie do wypadku, to musi umieć podjąć interwencję w sytuacji, gdy wokół następuje panika.

- A. Minasowicz: - Ależ dla większości dobrych menedżerów to już jest wolny zawód. Oni rzeczywiście pracują od kontraktu do kontraktu przechodząc z jednej firmy do innej.

- J. Zaleski: -1 podpisują kontrakty menedżerskie na takich warunkach, które nie zmuszaj ą ich do obaw o okres, kiedy pozostaną bez zatrudnienia. Wysokości wynagrodzeń na tych kontraktach przedstawiane są w nieprzychylnym kontekście, ale ja uważam, że za wiedzę trzeba płacić.

- Syndrom Benhaakera, czyli porażka dobrego menedżera w kiepskim otoczeniu wskazuje, iż temat menedżmentu trzeba traktować szerzej, niż tylko w ograniczeniu do cech osobowych tego człowieka.

- A. Minasowicz: - Na problem składają się zarówno kwalifikacje, jak otoczenie prawne, jak też świadomość podwykonawców, która też w dużym stopniu warunkuje sukces. Poza tym jest problem analizy ryzyka, którą menedżerowie dużych firm zagranicznych w Polsce przerabiają niezwykle starannie. Jeżeli im wyjdzie, że ryzyko jest na poziomie 40%, to takiego projektu po prostu nie biorą.

- J. Zaleski: - I tu znów dochodzimy do specyfikacji istotnych warunków zamówienia, które porządnie zrobione, powinny stanowić podstawę oceny tego ryzyka.

- Dlaczego nie słychać o wpadkach na inwestycjach prywatnych, a na publicznych ciągle mamy z nimi do czynienia?

- J. Zaleski: - Bo zupełnie inaczej zawiera się kontrakty, inaczej się je negocjuje, inaczej ustala warunki, które w przypadku prywatnej budowy jakoś dają się ustalić, są negocjowane, przyjmuje się swobodę pewnych rozwiązań.

- P. Nowak: - Jeżeli firma prywatna w Hiszpanii wykona robotę lepiej i taniej niż przewidywał kontrakt, to może się z inwestorem podzielić zyskiem. W Polsce jest to wykluczone, więc kiedy firma łapie kontrakt, wykonuje go literalnie, nawet licząc się z błędami w projekcie, za które nie odpowiada. Cała olbrzymia dziedzina wiedzy, jaką jest zarządzanie wartością, inżynieria wartości jest lekceważona. Odkrywanie takich, zaniedbanych przez lata aspektów rozsądnego zarządzania jest jednym z celów naszego Stowarzyszenia.

- Dziękujemy Panom za rozmowę.
×

DALSZA CZĘŚĆ ARTYKUŁU JEST DOSTĘPNA DLA SUBSKRYBENTÓW STREFY PREMIUM PORTALU WNP.PL

lub poznaj nasze plany abonamentowe i wybierz odpowiedni dla siebie. Nie masz konta? Kliknij i załóż konto!

Zamów newsletter z najciekawszymi i najlepszymi tekstami portalu

Podaj poprawny adres e-mail
W związku z bezpłatną subskrypcją zgadzam się na otrzymywanie na podany adres email informacji handlowych.
Informujemy, że dane przekazane w związku z zamówieniem newslettera będą przetwarzane zgodnie z Polityką Prywatności PTWP Online Sp. z o.o.

Usługa zostanie uruchomiania po kliknięciu w link aktywacyjny przesłany na podany adres email.

W każdej chwili możesz zrezygnować z otrzymywania newslettera i innych informacji.
Musisz zaznaczyć wymaganą zgodę

KOMENTARZE (0)

Do artykułu: To nie jest kraj dla słabych menedżerów

NEWSLETTER

Zamów newsletter z najciekawszymi i najlepszymi tekstami portalu.

Polityka prywatności portali Grupy PTWP

Logowanie

Dla subskrybentów naszych usług (Strefa Premium, newslettery) oraz uczestników konferencji ogranizowanych przez Grupę PTWP

Nie pamiętasz hasła?

Nie masz jeszcze konta? Kliknij i zarejestruj się teraz!